完善管理机制 强化集中控制——总承包公司扁平化管理经验做法-凯发国际网站

    2009年,总承包公司实现营业收入18.68亿,实现利润1400万,市场开发超过20亿,创历史新高。通过七年的工作实践,总承包公司形成了务实、创新、诚信、共赢的企业精神,已经成为集团母体重要支柱企业,职工队伍保持稳定,企业总体经济状况正在持续发展,稳步提升。
    总承包公司能够取得今天这样的成绩,得益于其自身扁平化管理的不断完善和机制的不断创新。
    一、在管理机制上实行“双轨制”,突出扁平化管理特色。
    自2003年组建以来,总承包公司坚持按照集团倡导的公司—项目扁平化管理模式运行。自2006年重新调整后,企业对直属项目加强了集中控制力量,同时建立起对分公司管理的新机制,形成了直属项目和分公司并存的格局。 “双轨制”管理模式的采用及不断完善,使直属项目和分公司均获得了较好的经济效益,收到了预期效果。
    抓好“分公司”定位,抓住“中间层”管理本质。
    对于分公司的融入,公司没有简单化地对待这个中间层,而是从公司发展的实际需要出发,及时调整管理思路,对其不是实行“弱化”而是实施“强化”,通过把分公司转变为公司管理项目,使分公司这一中间层有效地融入总承包公司扁平化的“两级管理”之中。在对各在建工程的督察中看到,分公司自主管理的各项目普遍运行良好,显示出分公司强劲的组织管理能力,分公司作为公司管理手段延伸的意图得到实际的体现。通过分层运行,中间层消失了,代之以两个层级的“扁平化”运行,公司直管分公司,并通过分公司实现对项目的管理,分公司成为公司管理项目手段的延伸,尽管这种管理的间接性大于直接性,但仍符合两级管理的运行原则,其效果在三年多运行中得到充分证明。三个分公司连续三年产值均增长了近两番。
    强化“分公司”自主权,以“四自”方针政策保障分公司发展的积极性,实现公司集中控制的目标。
    在对分公司的管理过程中,公司打破以往分公司完全依靠上级带领生产的常规做法,对分公司采取充分放权,指标包死,压力和激励相结合的承包方式,确定了分公司的年度目标、指标,这个指标根据分公司前一年实际完成量都进行适度增长。分公司在日常工作中围绕“自主经营、自主管理、自负盈亏、自我发展”的“四自”方针开展工作。公司改变对分公司的考核方式,并在各方面给予必要扶持,充分调动他们的积极性。
      保证了各分公司在公司大环境下能够休养生息,良性发展,不断做优做强。
      在分公司的自主管理方面,2008年一分公司作为公司授权经营的试点单位,作为模拟法人进行相对的独立运营。授权当年其施工生产规模、施工产值及市场开发额等经济指标都创下了历史新高,共承建了大小16项工程,完成施工产值5亿;在市场开发上,全年配合公司及自行组织共中标4项工程,实现中标额5.8亿。2009年,是分公司加速发展的一年,到11月底,一分公司实现产值6.3亿,市场开发6.8亿,全面并超额完成公司下达的经济指标,同时各项管理工作顺畅运行,工程合格率100%。目前分公司发展平稳,各项目的施工生产组织管理有条不紊,发展格局日趋合理。
      公司通过对所属分公司的充分放权,“四自”方针政策得到有效应用,在分公司得到充分发展的同时,公司也获得了加速发展,实现了预期目标,达到了集中控制目的。
      狠抓内部核算,对直属项目采用二次清单核算方式,配以各级承包责任制,完善管理机制。
      为确保直属项目实现经济效益,公司对直属项目的管理采取了责任承包的方法。其主要做法是:在中标工程二次清单基础上的风险抵押承包。工程中标后,公司核算部门把工程造价与实际成本比较后的二次清单作为项目承包基础,签订内部承包合同或项目责任书,实行风险抵押,明确项目经理的地位和责、权、利。项目实行单独核算制,以加强科学管理,降低成本,把经济效益与项目经理及成员的收益挂钩。在与公司签订承包责任书的基础上,项目经理与项目成员也要签订相应的责任书,实施全员目标责任制,做到利益共享,风险共担。截至目前,总承包公司直属项目无一亏损,实现了良性循环。
      在公司发展过程中,通过不断摸索,企业逐步适应了市场,形成总承包公司特有的直属项目、分公司这样双轨并行管理模式,事实证明,这种管理格局为总承包公司进一步发展创造了条件。
      二、在经营体制上突出“十二字方针”,即“区域管理、条线监控、集中控制”,实现科学经营管理体制。
      在区域管理方面,每个部门、项目、分公司都形成区域,针对责任范畴,在各自分管的区域内设立责任指标,用责任书和承包合同约束各区域人员履行职责,通过完成各自区域工作指标,确保公司整体指标按期完成。
      在条线监控方面,紧紧抓住公司经营开发、施工生产、财务管理这三条线,使公司经济运行的主要脉络在公司整体监控之下,充分发挥各条线络的主管领导和部门专业职能作用,调动系统专业积极性,为公司总体经济运行顺畅提供工作保障。如,在经营开发这条线上,公司与分公司分工协作,将指标层层分解,将开发任务责任落实到人,促使直属项目进行二次开发,保障全年开发工作指标的落实。在施工生产这条线上,每月每季召开生产例会进行分析,让公司领导和各个部门及时掌控生产进度、安全、质量等情况,确保预控在先。在财务控制这条线上,所有派驻到分公司、直属项目的主任会计师、财务人员都对公司财务部负责,而不属项部管辖,为集中控制提供了必要条件。
      集中控制方面,强调控制与服务并重,强调“控制以服务为手段、服务以控制为目标”的管理理念,强调通过直接服务的方式达到集中控制的目标。通过区域管理和条线监控的有力实施,确保集中控制效果。
      三、在施工管理模式上推行“三位一体”方式,强调因时因势合理采用。
      几年来,总承包公司从组织完成和委托完成两种施工管理方式起步,逐渐积累施工管理经验,不断探索新的施工组织管理模式和科学管理方法,主动开辟新的市场运营渠道,截至2008年初,总承包公司通过完善机制,深化内部管理,基本确立了三个常用项目组织形式,即“自行完成、组织完成、委托完成”,并在项目实际管理中沿用至今。
      在组织模式的具体选择上,针对2009年施工规模进一步增大,人员没有增加,项目数量攀升的具体情况,公司在抓好自行完成项目的同时,重点选择了组织完成这种形式,进一步提高了规模施工能力。在实际工作运行中,通过建立项目总部,下设若干分部,自行完成与组织完成并行使用,取长补短,既满足了自有队伍的生产任务,确保了利润点,又解决了施工规模提升后人力不足的问题。通过派驻施工管理人员和财务管理人员,牢牢掌握项目管理主动权,为规模的加速发展创造了条件。如,集疏港二期南段bt项目,是公司向施工主业上游延伸的第一次成功尝试,也是公司承建的最大工程项目。为保证项目的顺利实施,公司委派一名班子成员担任项目经理,组建了精干高效的项目总部,下设四个分部,由分公司、直属项目和其它公司的分公司共同完成,承担的工程主要有8公里长的道路工程、津晋互通立交、临港a30互通立交、跨临港铁路立交。该工程2008年四季度开始施工,至今已完成6亿多产值,目前融资情况进展顺利。该工程的实施,既为公司向主业上游延伸积累了经验,也为企业落实规模发展的方针创造了条件。
     在分公司的施工管理模式方面,各分公司根据自身特点,主要采取了自行完成和委托完成两种施工管理模式,取得了很好效果。自行完成主要是要保证分公司正常运营的需要,实现分公司和谐稳定的发展,目前本市大部分工程都采取这种管理模式。为了扩大生产规模,实现产值大幅增长的目标,2007年,一分公司承建的津汕高速2合同段,采用了自行完成和委托完成相结合的管理模式,而京津公路东延工程和杭州湾跨海大桥钢桥面铺装工程采取的是委托完成施工管理模式。此类项目既有效增加了产值,又借助合作方的优势弥补了分公司施工能力的不足,同时转嫁了一定的经营风险。两个项目完成产值约占分公司当年产值任务的60%,对全年产值的完成做出了很大贡献。
      以上是总承包公司对直属项目和分公司的管理做法,实际从本质上说,管是公司直接管理项目,还是公司通过分公司管理项目,只要方法、措施得当,都是为两层两级的扁平式管理目标服务,实现效益最大化才是最终目标。分公司在增加了公司管理幅度的同时,充当了公司管理补位的职能。通过强化分公司职能,实现了公司“扁平化”管理的目标,取得了较好的经济效益。事实证明,当初集团做实总承包公司以及后来的充实调整,这些举措都是正确的,在总承包公司得到发展的基础上,集团也得到了壮大与发展,集团近几年的指导方针和经济举措都在总承包公司的实践过程中得到了验证。